Calidad... más Calidad

En clase se nos mostró algo parecido a lo siguiente, así que me puse a investigar temas relacionados con la ilustración que le confiere al tema de calidad que se asemejaba a una casa en las diapositivas vistas en clase.

¿Una casa?.... ¡Sí! ¿Y de qué sirve?  (Pueden hacer click en la imagen para verla  "cerca")

Es un sistema de calidad Japonés y adivinen ...

¿De dónde viene? 

De Toyota, claro... como todos los sistemas de calidad, aunque desde mi perspectiva y experiencia con las empresas mexicanas, hay que hacer ciertas modificaciones e innovar dentro de los mismos sistemas que no contemplan los típicos problemas de las empresas mexicanas, tales como los problemas familiares (empresas familiares) y la infraestructura con la que pueden contar, en fin... Me remito al "post" de la bitácora... 

1. 5Ss. Cinco palabras japoneses, que comienzan con el sonido "s", el cual establece el ambiente cultural para la mejora continua.
   
   
   
   
2. Heijunka (Suavizar, nivelar). Implica la producción en secuencias como abacabac en vez de aaaabbbbccc (en el que a, b, y c son modelos oproductos). Resuelve problemas inherentes al Sistema de manufactura Toyota que pueden causar colas o paradas en la línea.
   
   
   
3. Jidoka (del japonés: Automatización con un toque humano). Separación del trabajador y la máquina. Implica que una máquina parará cuando ocurra un error. Esencialmente jidoka significa calidad incorporada mientras produces el producto o "a prueba de errores". También se refiere a las operaciones de diseño y equipamiento, para que los trabajadores no se encuentren atados a las máquinas y sean libres de realizar actividades que añaden valor.
   
   
   
4. Just-in-time "En el flujo de un proceso, las partes necesarias en el ensamblaje, llegan a la línea de ensamblaje en el tiempo requerido, y solamente en la cantidad requerida". Como explica Ohno, esto no implica que las partes necesariamente deban llegar "exactamente cuando se las necesita". En su lugar, se utiliza un sistema de "jalado" (kanban). Toyota explica que la meta del Just-in-time es "traducir cada orden en la entrega de un vehiculo terminado de calidad, de la forma más rápida y eficiente posible".
   2. Reducir los tiempos de salida
   3. Incrementar el radio correspondiente al tiempo de procesamiento (valor añadido) sobre el tiempo total.
   
   
   
   
5. kaizen (del Japonés "kai" cambio, modificación, mejora y "zen", bondad, virtuoso) o Mejora continua, con actividades llevadas a cabo por los miembros de una célula o unidad para mejorar la producción de la unidad. Puede tomar en cuenta Productos en proceso o Maquinas.
6. Kanban (del japonés: señalización). Inicialmente significa controlar la producción en los Sistemas de Manufactura Toyota. Los Kanban son usualmente tarjetas que las células de "aguas abajo" toman de las células de "aguas arriba" para pedir partes. Las células de "aguas arriba" entonces utilizan los Kanban como ordenes de trabajo para reponer solamente las unidades que utilizan.
7. Mantenimiento Productivo Total. Asegurarse que las maquinas estén 100% disponibles durante el periodo de producción. Generalmente requiere que las máquinas en total operación, se les de tiempo para mantenimiento y modificación.
8. Valor Añadido. Un término utilizado por Toyota solo para la conexión con el kaizen, que generalmente es sinónimo de "procesamiento".
9. Basura. Cualquier cosa que añada costo a un producto, sin añadirle valor
10. Control Visual (Administración Visual). Los Sistemas de Manufactura Toyota arreglan la compañía de tal manera que las anormalidades sean detectadas y puedan ser eliminadas. En otras palabras "La habilidad de entender el estado del área de producción en 5 o menos minutos mediante la simple observación, sin utilizar computadoras o hablar con alguien".
11. Tiempo Takt (Del alemán: Metro o medida, como en la música). Da el ritmo de producción para coincidir con el ritmo de ventas:
12. Tiempo de Ciclo. Tiempo realmente requerido para un trabajador para completar un ciclo de su proceso. Los tiempos de ciclo de todos los componentes de la organización deben ser armonizados con el Tiempo Takt, o existirá escasez y/o crecimiento del inventario.
13. Sistema de Manufactura Toyota. Producción con tiempos mínimos de entrega, a un costo bajo, con la mejor calidad, y con la mayor flexibilidad (variedad en la línea, introducción rápida de nuevos modelos). Los pilares del Sistema de Manufactura Toyota son el Just-in-time (jalar) y el jidoka. Estos descansan en una producción balanceada y nivelada (heijunka) y en la reducción de tiempos de entrega, lo cual depende de la reducción de tiempos de preparación menores a 10 minutos (idealmente menos a 1).

Genchi Genbutsu... (¿What?)

Es un término de origen japonés que significa “dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible.” Se practica en todas las Plantas de Toyota a nivel mundial.

Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa. Reconocemos que para comprender en su totalidad una situación y/o problema es necesario hacer un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.

Dos pilares principales sostienen el Camino Toyota:

• Mejora Continua

• y Respeto por las Personas

La noción de Mejora Continua se compone de 3 elementos:

• Challenge

• Kaizen

• Genchi Genbutsu

Por su parte el principio de Respeto a las Personas se descompone en dos elementos:

• Respeto

• Trabajo en equipo

Esos principios y sus elementos tienen sus raíces en la historia de Toyota así como en su lógica de negocio

La Calidad y el cambio (Jugando con Canicas... )

Manipulación del Sistema y Calidad

¿Debemos de cambiar?¿Cómo, porqué y para qué? ¿Influyen nuestros Cambios?¿Dónde esta el error?  

Antes de empezar con nuestro experimento, debemos conseguir: 

-Embudo

-Una cartulina de 60 x 60 centímetros

-Canicas del mismo tamaño, material y peso.

Procedimiento:

Se coloca la cartulina en el suelo y marcamos con una X el sitio a donde apuntamos la salida del embudo. Tomamos una bola que pueda pasar por el embudo y la dejamos caer 25 veces. El objetivo es que la bola caiga en la X que marcamos sobre la cartulina y a la que está apuntando el embudo.

RESULTADOS

REGLA 1: UN SISTEMA ESTABLE

Este sistema está bajo control, sin causas significativas de problemas. Si predijéramos dónde van a caer las próximas bolas, lo más seguro es que podamos adivinar la trayectoria de una de cada dos. Iniciar un proceso de mejoramiento sin conocimiento profundo del sistema puede llevar a manipularlo, con efectos desastrosos; entendiendo por manipulación a esfuerzos bien intencionados pero mal fundamentados que con frecuencia producen peores, no mejores resultados.

REGLA 2: LA REGLA DE LOS AJUSTES MODERADOS

Tratemos de acercar las bolas al blanco X. En cualquier momento un Gerente nos puede pedir explicaciones de lo que estamos haciendo para mejorar los resultados, y por experiencia, mejor será que tengamos una respuesta.

Una posible solución es ajustar la posición del embudo cada vez que no lleguemos al blanco, moviéndolo en una distancia igual al error pero en la dirección opuesta, para compensar. Si la bola cae a cuatro centímetros al norte, moveremos en embudo cuatro centímetros al sur de su posición actual para el próximo intento. Haremos ajustes muy moderados en cada intento. ¿Pero qué sucede?, ¡los resultados son peores!

La mayoría de las personas que realizan estos pequeños ajustes no están conscientes de sus efectos sobre el sistema. Mucha gente que trata de poner en práctica lo que han visto en otras empresas y copian lo que ven; sólo se dan cuenta de las cosas que se están haciendo, no de las cosas que no se están haciendo.

REGLA 3: REGLA DE LOS AJUSTES EXTREMOS

Quizás nos equivocamos en esos ajustes que hicimos. La verdad es que los resultados no son nada halagadores. ¿porqué no hacemos unos cambios más para mejorar los resultados?. Trataremos de mover el embudo con relación al blanco en lugar de con relación al sitio donde la bola cayó la última vez. Para esto, si la bola cae 9 centímetros al sur del blanco, moveremos el embudo a un sitio 9 centímetros al norte del blanco para el próximo intento.

Bueno, ¡ahora sí que la pusimos de oro!. Hemos perdido todo el control de proceso y el sistema está explotando en dos direcciones. Hemos tomado un sistema en buenas condiciones (estable) y gracias a nuestros mejores esfuerzos en mejorarlo (hacerlo menos variable) lo hemos empeorado.

Lo que hicimos fue que tomamos un sistema con cierto grado de variación natural y en nuestro esfuerzo para reducir la variación, más bien la hemos aumentado. Introdujimos una nueva causa de variación que no canceló la variación existente, sino que se combinó con ella para producir más variación aún. Ahora, con los ajustes extremos de la Regla 3, la variación es acumulativa desplazando los resultados más y más lejos de la meta. En general, ajustes de políticas basadas en resultados son ejemplos de la regla de los ajustes extremos. En lugar de estabilizar la situación pueden hacerla más volátil o injusta.

REGLA 4: LA REGLA DEL IGUAL AL ANTERIOR

Hasta ahora no hemos tenido éxito en mejorar nuestros resultados. Por "mejores resultados" pudiéramos incluir otros términos como: Más puntería, mayor uniformidad, menos defectos, más justicia. Pero ahora realmente trataremos de mejorar nuestros resultados. Lo que haremos es mover el embudo después de cada caída pero vamos a alinearlo de manera que esté sobre el punto exacto en que quedó la ultima bola lanzada.

Ahora nuestro sistema está explotando en forma similar a la regla de los ajustes extremos, pero en una sola dirección. De continuar lanzando las bolas, "Llegaríamos a la Vía Láctea" como acostumbraba a comentar el fallecido Dr. W. Edwards Deming.

En una empresa con muchos niveles de gerencia, la Regla 4 es común en el proceso comunicacional. El mensaje emitido por la cabeza de la organización llega totalmente deformado a los niveles inferiores de gerencia y a los trabajadores. En el proceso, cada quien le habrá agregado o quitado algo al mensaje original.